在新的国家经济调控下各行各业都在研究国家领导者的决策和经济发展的方向。国家的经济调控冲击影响着各行各业旧的运营模式和营销方式。各行业老大们都在变革起营销方向和营销思路，来迎合国家改革的新经济方向以谋后续发展。变则通，不变而衰。

2012年底至今年中秋国庆双节转瞬即逝大半年过去，更明显看出国家的经济紧缩政策、三公经费管理、廉政建设等等，对我们白酒行业销售的深远影响。我们所在白酒行业通过这个时间观察总结，进而分析我们上半年的销售数据构成比例和销售数据下滑部分，可以看出我们的销售下滑是存在很多已经变化了的因素。

比如一个县份我们公司历年上半年销售数据是250万：

（1）180万是常规产品占比了80%的销售，分解下来就是5家到8家当地政府团购背景店就可以贡献出来了，剩下70-80万就是由核心产品五粮醇与迎宾酒组成。在这种情况下管理一个县份工作量和难度相对不是很大。掌控住5家到8家当地政府团购背景店客情关系，及时传达常规产品价格信息和高端酒行业涨跌形势；基本都能拿到订单完成并相应的销售任务。可是今年形势下，还依靠这类5家到8家大客户来保持历年销售已是不可能。因此全年销售任务在目标客户分解上，我们会无从下手没有了头绪。销售任务没有了对接点，也没有及时建立起新网点进而形成的销售下滑。

（2）核心产品协助当地经销商营销工作是固然的，但是核心产品经销商的销售数据也在变化。在国家政策变化前一个县份经销商的总销售中良性的自身店面零售和团购销售可以占到30%-40%左右。可是现在不然很难再做到这个占比，特别是以政府团购为背景的经销商下滑得更明显。

销售下滑和缺口的产生主要原因是在新的经济形势和环境下，白酒原有的消费主体、结构在转变、原有的消费能力与需求在改变。也就是说我们原来的营销主体已经发生转变，因此我们的营销思想和心态也如何调整变得十分重要。针对现在的情况变化在此提出个人的几点浅见和观点，与大家相互交流学习：   

（一）在填补常规产品销售数据缺口问题上，我们需要往聚少成多、新老培养和更替调整。 还依靠前几年的5家到8家老客户、大客户，吃老客情和老本是行不通了。现在没有一个客户旺季前期50-60件拿五粮液的美事了，他没有了大的需求老客情促成不了大订单；再多的时间和精力在他们店里喝茶聊天没多大意义了。我们须要调整我们的思路重新规划我们的拜访时间和拜访对象。对原有的普通B类烟酒店加强拜访沟通升级客情关系，掌握这些客户常规产品的第一需求信息；做到客户有需求第一时间告诉我们，及时做常规产品价格信息和高端酒行业涨跌形势交流谈判。可能一个客户一年两个旺季就是7件-8件不多，也有可能订单我们不完全拿得完；但是一个县份烟酒店客户就这么多不能放弃。做深透这些小客户加强下沉聚少成多，这填补缺口的重要转变途径。

（二）政府背景的老店需求已经弱化，但是B类客户当中以商界背景和老乡朋友关照的店是可以开发培养的。我发现在虽然在这种形势下新开张的店很少，还是有些新开张的店出现的。这些店就是我们主要公关拜访对象，可以晚上多拜访见到幕后老板喝喝茶聊聊天；建立客情与信任宣传公司和公司产品结构。也可以平移经销商五粮醇费用，以开发五粮醇新网点进店目的引导经销商平移品鉴赠酒、品鉴交流餐费。在做好五粮醇工作同时，利用这资源进行与客户客情的深度建立和在公司其他产品上广泛交流。这样才能把新开张的店开发成新网点更替老网点的工作做到更事半功倍。旧的客户需要弱化了培养起新的客户引导出新的需求。虽然开发引导新客户不是很容易的一件事情，但是要保持一个县份市场持续发展必须要做好客户群体梯队建设工作。我个人观点认为可能效果不会短时间达到，但是方向是不会错的起码比一个市场沉寂停滞好。

（三）针对经销商自身店面零售与团购的下滑而产生的销售缺口，我们需要转变营销主体、公关对象、品鉴对象等。分析原因是经销商原有的政府单位消费减少、会议用酒、业务用酒几乎已经没有。表面我们原有营销主体购买力下降，原有的消费群不能更好贡献销量了。政府部门的公务消费短时间是不会恢复的，政府单位客情进行一般维护暂不需要过多公关。只做有效的不做好看的费投入跟着销售走，销售不确定的和未知的费用投入慎重；投过了达成销售没跟上仓库的货就没有费用走了，导致货不动费用脱节。我们应该转变我们的公关对象围绕商界与商企为主，精确费用投入对象。

在团购销售数据产生了缺口，则须要我们更要加强常规渠道的沉淀，细做拉升常规渠道销售贡献。

（1）比如我们五粮醇的餐饮渠道谦虚学习竞品百年糊涂，学习竞品的餐饮投入与日常维护管理。

（2）原来一个县份有5家-6家的核心分销商（有政府团购为主要支撑），就可以进行核心产品年度任务进行渠道分解。现在这些老分销体系也在下滑，很多老分销商连续签也没能达成。因此分销网点还是需要持续的新增培养。

（3）原来BC类店和二批需要我们进行沉淀细做，了解每家店特点针对性引导其如何销售五粮醇、销售好五粮醇；深挖这些渠道新的销售潜力。比如一些街坊老店类型的便利店、小区老便利店，这些客户原来是粗放性零售酒水；五粮醇铺货扫盲后动销慢。后期拜访交流间给予这些店老板思路：你们做为老店副食品等生活必须品整条街生意你们已经做了。你们的在这个小区、街道上深入人心，酒水的散卖零售你们是可欲不可求的；但是街坊们的喜宴好事宴席酒你们没做得成功。引导他做好五粮醇宴席酒宣传和陈列，通过卖东西给街坊时候顺便传达一下自身还有宴。

席酒水供应。在收到街坊请柬时候主动电话询问营销，又可以推荐好酒水给街坊又可以获得原有店面利润以外的更大利润。通过有效的沟通相应部分客户按建议尝试，果然把几个便利店的销售潜力深挖了出来，推荐成功两单酒席50件左右一家。

我们面对困境时候只要我们多思考出路会有的，效果不会马上呈现但是我们尝试转变思路了，我们就在逆转困局是主动而不是被动停滞。

在这些市场环境变化下我们需要下沉更多拜访得更多，我们精力和时间很是个考验。我认为我们的管理思维也要转变，一个县份原先管理是一两个和5家-8家常规产品大户。现在在常规产品和核心产品上面临考验，聚少成多就要我们管理N多家经销商网点，N多家烟酒店。我认为我们的管理思维也要转变，我们要加强对经销商输出型业务管理服务。而不是我们再去做经销商开单送货的包办手，一个月少开两场品鉴会1500元规划到地接人员费用投入。1500底薪（市场费用投入）+500绩效（经销商投入）+1%销售提成。把地接管理好执行我们的市场思路执行相应细致工作，解放自己的时间和部分精力开展其他更多核心管理工作和开发工作。

我个人认为只要这样才能在逆境下转变，培养起团队、管理起团队一同为逆境转变努力。